解读全球食品业巨头达能成功的秘密

  到2005年达能的业务构成发生了根本变化，其中55%是酸奶，饮料将近25%，饼干差不多是20%，业务集中在这三个主营业务内，而不是以前的六七个不同的领域内，并且在自己的业务领域内都处于世界领先地位。
  今年上半年，达能集团的增长率达到9%，是世界上增长最快的几个大规模的食品企业之一。在过去的十年里，达能在西欧以外的业务比重从1996年的8%增长到2005年的41%，最快的增长都是来自 新疆界 。在达能内部， 新疆界 是一个很独特的定义，它包括中国、印度尼西亚、俄罗斯、墨西哥和美国等国家。
  兼并收购 力求双羸
  在达能30年的并购发展史上，它在遵循什么样的套路来指导并购行为？
  李布介绍说，从玻璃行业转到食品行业，不可避免要做很多并购。对并购，达能有几个原则：一是不进行恶意并购;其次，关注财务和战略，但更注重文化。对于收购的企业，除了有好的战略，企业价值、好的经营团队以及好的财务状况之外，达能很注重它的文化是否可以和达能的团队文化合在一起形成双赢状态。
  说起来，达能的并购原则和通用电气（GE）的 数一数二 原则有些类似，即当地经营的品牌一定要成为第一，但并不是简单的全球第一，形成全球性的第一。但是达能也并购位于第二位或者第三位的企业，其目的是这个第二位和第三位能够成为争取第一位的平台。
  对于在中国的众多投资项目，李布表示，成绩还是令人满意的。娃哈哈公司不仅业务好，而且创始人宗庆后是一个很出色的企业家。同时，他对达能(中国)的饼干业务也很满意，十年之前达能是从零做起的，而现在是中国最大而且最赚钱的饼干公司。此外达能在广东的深圳益力矿泉水公司是中国经营矿泉水最成功的企业之一。
  针对有报道说宗庆后对与达能的合作表示不满，李布表示，娃哈哈是一个很成功的企业，公司的创始人宗庆后对于中国市场有独到的见解，有成功的管理办法和团队，达能没有任何必要派驻更多的人。达能通过董事会为公司的发展提供意见和帮助，宗庆后也经常到达能的研发中心和企业参观。李布认为，并不是说战略投资者就要多管事，如果人家能管的很好、很有效，都乱管并不见得是好事。
  至于达能会不会给合作伙伴带来很有益的东西，李布肯定地表示会的。他举例说，娃哈哈有一个很成功的新产品，叫做 营养快线 。在 营养快线 的开发过程中，达能提供了协助，并对产品的测试、市场定位提出了很多建议。
  增持光明 共谋发展
  既然达能的并购原则是做区域市场的第一，或者能够成为第一，但是其最近刚刚增资的光明乳业目前和行业第一、第二的蒙牛、伊利差距越来越大，而且，在中国乳品行业增长已出现入缓迹象，市场趋于稳定的状态下，光明这个老三成为第一的可能越来越小，这显然已经背离了达能的并购原则。那么这是否意味着参股光明的前景不妙呢？