论中粮“打造全产业链”的是是非非

  全产业链 并非全能
  平心而论，我们并不怀疑中粮集团的实力，对其打造中国式 全产业链 食品巨头的构想也深表钦佩。然而，在一片看似繁荣和各方喝彩之下，中粮或许应该有更多冷静的思考。对这条全面张开、投资巨大的绵长产业链条，于中粮和宁高宁而言，都是一次全新的考验。可以说，大幕才刚刚开启。财大气粗的央企中粮，要打造全面市场化的 全产业链 ，并非是一件容易的事。
  一、 原有的产业链优势能否充分利用、协同作战
  对于中粮而言，多产业链的整合和运营是一项庞大而复杂的工程。 全产业链 模式需要各大产业链条实现均衡发展，不能此强彼弱、分化明显，需要在从农产品[15.08 -2.58%]原料到终端消费品，包括种植、采购、贸易和物流、食品原料和饲料生产、养殖与肉类加工、食品加工、食品营销等多个环节融合并均衡发展，再通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制，形成强大的整体竞争力。否则，各业务链条之间的协同作用只会是 雷声大雨点小 ，甚至形成 孤岛效应 ，损耗资源。宁高宁自己也坦言， 发展全产业链最大的困难就在于产业链之间的衔接。目前的状况下，有些产业链之间的确还没有达到匹配融合的程度。
  战线过长，既是中粮的一个优势，也是劣势。当年的史玉柱，只因为产品战线拉得过长，资金链一断，企业几乎是在一夜之间便销声匿迹。如今的中粮，拉长的不仅仅是产品线，还有更复杂的产业线，其经营系统风险要远远高于当初的史玉柱。
  二、 集团品牌与子品牌之间的低关联度如何解决
  中粮的意图很明显，通过集中火力来塑造 中粮集团 这个母品牌，并企图以 中粮集团 品牌的强大背书和美誉度，以及消费者 爱屋及乌 的消费心理，来辐射并带动子品牌们在全国各地的销售，进而整体推动产业链条的形成。
  背书品牌管理模式，对品牌管理能力要求很高。一是集团品牌推广的资源投入要很大，如果企业没有足够实力与管理能力，很难做到各子品牌齐头并进、百花争艳；二是集团品牌背书的 双刃剑 效应明显。 全产业链 既能 一荣皆荣 ，也会 一损皆损 ，使品牌经营管理的未知风险加大。食品产业链条本身比较脆弱，事关国计民生，一旦联系在一起，如果一个品牌、一个单元出现问题，必然 株连 全局，连带损害母品牌及其他品牌，一旦产生 多米诺骨牌 效应，企业将难以应对。
  肯德基、必胜客和墨西哥快餐虽同属百事可乐公司，但百事却采用了独立品牌管理模式，不允许三品牌在传播中使用百事这个母品牌，以保持各自独立、相安无事。因此有专家建议，在中粮集团的众多品牌中如金帝巧克力，更适合采用独立品牌管理模式，这对业已形成的知名品牌的未来发展或大有助力。
  三、集团内部管理能否跟上 全产业链 战略转型
  大的 全产业链 战略框架确定后，现有的企业决策、经营管理、文化理念等各个子系统能否很好融合？现有的中粮战略模式，是绵长纵向型全产业链条，企业必须同时能够经受住两个重大挑战：一是整个管理系统的市场化运营能力强弱如何；二是 多所有制模式 之下企业文化力融合度如何。