众筹咖啡馆2.0“生死劫”：初心不灭 纵情向前

  “靠着很多人的力量开起来，也倒在了很多人上”，这是第一批倒掉的众筹咖啡馆的重要症结，2.0版本的生路何在？

　　已经看到的，仿佛是恶性循环。

　　店铺开张伊始梦想迎风起航，一众投资人热血沸腾。但接踵而至的是，咖啡馆经营不善、股东们经营思路众口难调，困难矛盾重重。

　　循环周期，大概是一年。众筹的原始资金耗尽，但是咖啡馆持续亏损。是进行再次众筹，还是关门倒闭？

　　即便如此，我们更多看到的是，一批众筹咖啡馆倒下，新一批的众筹咖啡馆站起来。有人说，这是众筹咖啡馆从1.0到2.0的迭代与蜕变。

　　“筹资金、筹资源、筹智慧”，是诸多众筹咖啡馆理想中的运营状态，如何让理想之光照进现实？面对上百位的股东，股东意志如何协调？如何让众筹股东的权益平衡？在激活众多股东参与感的同时，如何保障决策的有效性？决策和执行团队如何共舞？如何化解投资风险，通过“众筹”的形式看似被分摊实则可能被扩大？如何规避“众筹”模式潜在的法律风险？

　　这些都是众筹咖啡馆2.0在摸索且试图能够找到答案。

　出钱就能当股东，NO！

　　9月20日，杨勇将置身大洋彼岸，站在美国硅谷高科技创新创业高峰会（简称“硅谷高创会”）的讲台上，与美国众筹模式的热点人物同台，他要分享的是“中国式众筹”的话题，以及他如何在“众筹”这棵树上，结出和正在结出“北大1898”、“金融客”、“硅谷咖啡馆”等果子。

　　杨勇是谁？北大校友创业联合会常务副会长，北大1898咖啡馆董事长。这个咖啡馆现在已经被定义为“众筹咖啡馆”，在北大东门外，深藏在中关新园一隅，如果不是有心觅着它去，匆匆过客几乎很难找得到。

　　最初只是为了方便校友联络，联合会一年100多场活动需要场所，另外也是为了解决经费问题，那时“众筹”的概念还不像现在这么火爆，杨勇跟校友们说，要开一家咖啡馆，大家一人出点钱，有个自己的地方，当时大家对这个咖啡馆也都没有太高的回报预期。2013年3月开始调研、找地址、筹资，6月开始装修，10月18号开业。

　　开业之后是个转折点。前后三天，让杨勇意外甚至惊喜的是，来了1500多人，而且都挺有来头，北大校领导，中关村(000931,股吧)管委会领导，各个协会的会长、秘书长，各个校友会的秘书长等，每个股东也都介绍自己的朋友过来。而且，通过微信的朋友圈，这个北京角落里的咖啡馆名声就传了出去。

　　那个阶段，很多人对杨勇的模式感兴趣，但多是观望，真正行动起来是在2014年春节之后，很多人带着项目找到杨勇，请他帮忙设计做众筹。

　　据杨勇介绍，现在着手复制“北大1898”模式、筹建众筹咖啡馆的，主要是三类机构：校友会／同学会，行业协会，商会，三条线“并驾齐驱”。

　　付浩就是其中之一。他与杨勇相识源于欧美同学会，更深一层的接触却是因为“硅谷咖啡馆”的构想。此次杨勇登台硅谷高创会，付浩就是重要的牵线人。

　　硅谷咖啡馆希望做成一个桥梁，对接中美之间的创新者、创业家、企业家和投资人。付浩认为杨勇做“北大1898”众筹咖啡馆的模式，会给“硅谷咖啡馆”插上翅膀，故特意邀请杨勇做咖啡馆的首席架构师。

　　“硅谷咖啡馆”计划众筹200位股东，分三期，现在已经完成第一期50位股东的募集，每人出资2万美元。用杨勇的话说，众筹咖啡馆不是给你找200个朋友，而是200个合作伙伴。

　　关于股东的选择、架构，硅谷咖啡馆完全借鉴了杨勇运营“北大1898”的思路。杨勇有个原则，筛选股东是最核心的。在他看来，有三种众筹咖啡馆一定关门——给钱就要的，钱不够多的，租金特别贵的。

　　媒体陆续报道的第一批易主转型、关门倒闭的众筹咖啡馆，绝大多数属于这三类情况。比如东莞 “很多人的咖啡馆”传出倒闭消息，常州“很多人的咖啡馆”开业1年零2个月、亏损25万元，已经发起股权重组。

　　这种“微创业”的众筹咖啡馆模式——多人集资、很多人管理——发端于网络，始于网友“蚊二妞”当年那篇《我们用2000块钱来开咖啡馆吧》的帖子，随后第一家“很多人的咖啡馆”在北京开业。各地陆续开花“很多人的咖啡馆”，一般股东人数上百人，每人出资额2000元到5000元不等。

　　杨勇所说的“3个点”的问题，在他开始筹划“北大1898”时就尽量规避掉了，即“选址不选门面房、租金不能贵，钱足够多，人选得足够严”。

　　比如“钱足够多”，杨勇认为，众筹咖啡馆的筹集总金额最好是一年运营成本的5倍，一来储备资金多就不用太在意头两年是亏或是赚，能扛过风险最大的早期阶段；二来募到的多出来的钱可以委托给投资机构理财，用理财年收益来平衡咖啡馆经营成本，重点是让它活得更久。他的经验是，“万一开业一年钱就花没了，中间募钱会很困难，股东都怕无底洞的投入”。

　　至于股东征募，杨勇的经验是“做熟人众筹”，“有梯次有计划地发展股东”，北大1898咖啡第一批每人3万元，第二批5万元，是逐步增值、提高门槛的思路，“前期股东扛较大风险会容易接受，后来者也理解”。在他看来，第一批股东一定要发展好，后面引入第二批股东就可以采用推荐制，法律上股东人数要在200人以内。

　　而且，“有梯次有计划地发展股东”还有一个好处，提出想法让目标股东参与互动研讨，集中智慧完善思路的过程既是营销的过程，也是股东统一思想的过程，思路成熟了股东也选出来了。

　　按照杨勇他们的目标，今年希望推动10家左右标杆众筹项目落地，包括金融客咖啡馆、北京CBD金融客二期、77级大学生咖啡馆、单身男女咖啡馆、湖北创业咖啡馆、中关村硅谷创业咖啡馆、天使投资人咖啡馆、明星咖啡馆等。

股东也要“有组织有纪律”

　　“靠着很多人的力量开起来，也倒在了很多人上”，这是第一批倒掉的众筹咖啡馆的重要症结。发起者和参与者都以为，通过“众筹”分摊甚至降低了投资风险，事实上风险依然存在，而且因为股东人数众多，某种程度上反倒把原有的投资风险扩大化。

　　众筹咖啡馆1.0最常见的问题是，在经营过程中，面对一个问题，有非常多的声音，始终无法统一，因为股权平均，而且整个团队里没有一个挑大梁的人。

　　在这一点上，“一花一树”咖啡馆（下称“花树咖啡”）创始股东蔡艾明的心得是，通过游戏规则以及管理模式的制定，来化解潜在的风险。

　　在启动花树咖啡的众筹时，蔡艾明和创始股东团队研究了市面上形形色色的众筹模式。众筹咖啡馆1.0版的股东，大多数是有创业热情和冲动的文青，花树咖啡则不同，其创始股东从最初的5人发展到现在的13人，都是已经有自己事业的。在这个过程中，他们也跟“很多人的咖啡馆”的部分投资人接触过，后者感觉花树咖啡的众筹模式更有优势，也曾希望以“很多人的咖啡馆”的剩余资金打包入股花树咖啡，但却因为股东意见难统一，最后放弃。

　　蔡艾明总结，花树咖啡是借助微信这样的移动通信工具，将咖啡馆的相关人员，从股东到咖啡馆粉丝，形成了四个圈层：一个是由13位创始股东组成的董事会微信群，处于群组的顶层，蔡艾明他们自称为“政治局常委”，很多咖啡馆的决议都是在这个群里提出、投票表决的。“政治局常委”下设“执行小组”，由创始股东中选出5位，担任执行董事，对经营管理直接决策，要求能经常参与到咖啡馆的经营管理中，且有参与热情；第二个是店面管理小组微信群，负责店面的日常事务性管理，其中包括店面的职业经理人、行政负责人、大厨等；第三个是众筹投资人微信群；最后是咖啡馆粉丝大群。

　　事实上，花树咖啡这个“有层级、矩阵式”的组织管理架构，是在咖啡馆的组建运营过程当中形成的。蔡艾明相信，像微信这样的移动互联网工具，对于众筹咖啡馆的管理甚至未来的运营，都产生了重要的影响。举例来说，花树咖啡自筹建起，13人的董事会只聚齐过一次，所有的商议决议都在董事会微信群里完成。

　　按照蔡艾明的说法，因为关注和希望参与花树咖啡的人越来越多，所以决定发起众筹，与其自己玩、不如大家一起玩：在13位创始股东（人均出资额20万元到30万元）之外，发展了50位众筹股东，分为2期，分别是2万元／席和3万元／席。花树咖啡对众筹股东同样很注重筛选，希望股东能够在资源上有互补性。

　　对于众筹投资人这个群体的管理，如何激活他们的参与感，同时又能保障咖啡馆经营决策的有效性，蔡艾明他们的经验是制定好游戏规则：所有众筹投资人不参与咖啡馆的决策和日常经营管理，同时也不承担决策的风险，即无需参与咖啡馆的追加投资，但是众筹投资人可以监督咖啡馆的日常经营管理，可以“找茬”，也可以为咖啡馆策划、举办活动，为咖啡馆创收，在为集体带来生意的同时众筹股东也能受益。

　　类似“有组织有纪律”的架构，同样存在于“北大1898”。北大1898咖啡馆现有的股东里，有11位担任执委。什么样的人可以担任执委？杨勇说，热心一点的，愿意干点活的，与在行业协会里一样，需要自己申请，“做执委没有任何好处，都是义务的，也没有任何回报”。碰到需要协商并决议的事情，最终由执委投票决定。咖啡馆具体的经营管理则由两拨团队负责：一是招聘来的职业经理人团队，负责咖啡馆传统餐饮经营；一是秘书处，主要是服务股东。

　　与花树咖啡的运营理念有所不同，杨勇认为，即便是作为“北大1898”的发起人，他也可以随时抽身离开，换句话说，发起人与机构保持距离，不影响机构健康运转。

如无远虑，必有近忧

　　众筹只是第一步，往下的考验才是至关重要的。

　　比如最近传出消息正在谋求转型的众筹咖啡馆Her Coffee，昔日赫赫有名，甚至被誉为“最性感的咖啡馆”，由66位来自各行各业的海归美女共同投资。但是，美女本身并不能解决管理的问题，比如有Her Coffee股东透露，股东们普遍忙于自己的日常工作，能够投入的时间、精力有限，对餐饮也不熟悉，缺乏精于此道的好管家。

　　在花树咖啡蔡艾明看来，如果希望日后能够输出“一花一树”的品牌、发展连锁，前提必须是把开业不久的、位于北京三里屯的花树咖啡馆单店做出标准化，且运营好，而且还要储备连锁发展的人才。而且他们自创店开始，就已经设定，在实体店的基础之上，要做一个移动互联网的商业平台，除了品牌、营销、信息交流之外，这个平台还可以卖“产品”，是广义的产品。

　　当然，无论线下实体店、品牌建设、还是移动互联网平台，都是需要时间和经历去打磨，如蔡艾明所言，考验才刚刚开始。

　　在经营管理的侧重点上，杨勇的思路与花树咖啡也有不同。在他看来，众筹咖啡馆重在“做圈子”，即不是让咖啡馆本身靠卖酒水挣钱，而是经营圈子。

　　他认为，“北大1898”组织架构有个重要的环节——秘书处。股东彼此之间有利益需求，是圈子存在的理性基石，需求互动越强，圈子才能越成功，因此“服务好股东”很重要，如何调动股东们参与，让他们愿意出力出资源出时间。

　　按照“北大1898”设定的游戏规则之一，每位众筹股东（联合创始人）一年至少到店里来值一天班，至少贡献一场活动。“让一个大老板去端盘子客串服务生，在这一天他可以把平时很少联系的老朋友都聚在一起集中会谈，时间更有效率。”

　　与花树咖啡未来可能发展连锁的思路不同，杨勇主张，每个众筹咖啡馆都是一个独立公司实体，独立发起众筹，甚至品牌都是独立，如果说“北大1898”与之后的“金融客”、北京CBD众筹投资咖啡馆、硅谷咖啡馆等有何相同之处，就是它们都借鉴了“北大1898”的众筹模式和组织架构模式。

　　事实上，在众筹咖啡馆2.0既有的案例可以看出，各家虽然都是“咖啡馆＋众筹”的形式，但却是在不同的航道上摸索航行。

　　同时，“众筹咖啡馆”这个载体，正在被太多的东西裹挟，变得越来越复杂，有创业的梦想初心，有财富、资源如何迅速增值的冲动，甚至还有些难言的腹黑。当然，我们更愿意相信诸多众筹咖啡馆2.0，都像一家关闭一年后从头再来的咖啡馆在招募公开信里表达的，初心是不灭的，梦想是难的，理想不死，纵情向前。

　　对于那些尚处在蜜月期的众筹咖啡馆2.0和它们的股东们来说，一切还都是“在路上”。