三鹿的时代印记给了我们什么？

三鹿模式，巨祸之源

据本刊记者了解，河北省鹿泉市的大部分奶牛养殖场都有政府支持，并由农村信用社提供成本贷款，他们就是早年三鹿集团“奶牛下乡”模式的受益者。

1987年，田文华出任三鹿集团总经理，她上任的第一把火就是砍掉了三鹿集团的自有牧场，提出了“奶牛下乡、牛奶进城”的生产和发展模式。也就是三鹿把奶牛卖给农户，农户反过来把原奶卖给三鹿，如果有些农户没有经济能力购买奶牛，三鹿就把奶牛送给农户，并通过卖回的原奶抵债。

这样的模式吸引了河北省的很多农户，毕竟养殖奶牛的利润要远远高于单纯的农业生产。于是三鹿的产能得到迅速扩大。与此同时，三鹿集团与河北省很多县、乡、村政府联手，由政府划地，三鹿提供技术，农户提供资金建设奶站，把各散户奶农的原奶通过奶站集中起来送往三鹿集团的加工厂。

这种发展模式一度成为全国各乳品企业纷纷效仿的对象，获得了极大的成功，三鹿集团一跃成为河北省最大的乳品企业，并在几年之后占据中国奶粉市场的第一位，其液态奶产品也处于行业第三的位置。2007年，三鹿奶粉仍然以18.26%的市场份额在中国奶粉行业领跑，并连续15年居全国同行业产销量第一名。

然而，这个所谓的“三鹿模式”同时埋下了巨大的隐患。

在2005年之前，三鹿集团在河北省内始终掌握着原奶收购的验收权，奶农和奶站没有其他选择，由于原奶保鲜期很短，三鹿集团检测不合格而拒收的原奶只能倒掉。

2005年之后，随着中国乳业市场竞争的加剧，众多乳品企业纷纷进入河北市场，开始加入到奶源争夺战中，这些乳品企业对原奶的需求远远超过了当地的奶源总量，奶源由买方市场进入到卖方市场，奶站在交易当中就开始掌握更多的话语权。

“在我们这里，大部分养殖场的奶都是交给奶站，他们每天过来收，原奶的价格也都是他们定。奶站每天集中送到三鹿集团的原奶都要在三、四吨以上，所以他们敢跟收奶的企业谈价钱，企业对他们的奶也就不查那么严格了。”河北省鹿泉市某奶牛养殖场的负责人陈先生告诉记者。

“由于奶源不足，一些奶站为了牟利，就开始想办法调制牛奶，包括加入三聚氰胺以催生蛋白质，不过那时候加的量比较小，没有现在这么严重。但这的确已经成了业内的一个潜规则。”一位长期从事乳品行业的内部人士告诉记者。

奶牛散养模式在国外是几乎不存在的，有资料显示，在新西兰和澳大利亚等国家，乳品加工企业都有自己的牧场，有固定的奶源。然而建立自有牧场或者奶源基地的成本较高，且短时间内很难获得利润，对于大部分国内企业来讲实现起来有一定的困难。

有业内知情人士告诉记者，在乳品企业收购原奶的检测环节中也存在“潜规则”。

“在乳品企业里负责收购原奶检测的工作人员是很吃香的，不管是奶站的还是奶农，只要来送奶，都会给这些工作人员一些好处，这样即使自己送来的奶有些问题，也不会被退回去，几乎所有的乳品企业都存在这样的问题。”该人士对记者说。

三鹿集团提出并推行成功的“奶农－奶站－企业”模式却成了最终导致其垮塌的主要原因。

奶站恢复收奶

河北奶农现状

本刊记者辗转来到鹿泉市李村镇百尺杆村，听附近的居民说这里是三鹿集团的奶牛养殖基地之一，距离石家庄市市区相隔数十公里。我们的到来并没有引起当地人太多的注意，就像后来村子里一位老伯说的，“每天都有从北京来的记者，不新鲜了。”

养殖场门口，“三鹿养殖基地”的牌子显得格外冷清，记者隔着紧锁的铁门与看门的老伯攀谈，“奶都倒了，没人收，但是每天还得挤，都是毒奶粉闹的。”

村奶牛养殖场狭小的办公室里或站或坐的挤下了十几人，村干部正在给他们开会，一个自称奶牛养殖场负责人的年轻人粗暴地赶记者出去，并说没有时间接受媒体的采访。

这已经是记者第二次遭到这般待遇。此前是在河北省鹿泉市大河镇的一个奶牛养殖场里，那位自称是大河镇政府宣传办工作人员的中年男子微笑着请记者离开，或许在他们看来，一切与三聚氰胺有关的消息，都要慎重对待。

大河镇的这个养殖场有两百多头奶牛，每天产奶一吨左右。“都倒掉了，没办法，现在谁还敢收奶啊，奶站也都被封了，国家给的补贴刚够买点饲料的，再下去恐怕就得卖牛了，一万多一头买的，现在三千都没人要。”养殖场的一位工作人员私下里告诉记者。

他们直接把原奶送到三鹿集团，并不经过奶站。奶农私下告诉记者：“三鹿收奶的时候要经过很严格的检测，不能有异味、蛋白质含量要合格等等。有人说加点三聚氰胺又能消除异味又能催生蛋白质，有些奶站因为送去的原奶不合格，所以就添了。”或许是怕记者追问，他赶紧补充说：“我们的奶都合格，肯定不添那种东西。”

不过当镇政府驻养殖场的工作人员进屋的时候，奶农皱着眉头点上一只烟，不肯再说一句话。大河镇政府宣传办的工作人员告诉记者，“奶站从9月24号就已经恢复收奶了，再加上政府给的补贴，养殖场跟以前一样，没受任何影响。”

如今的三鹿集团，既像一个已入膏肓的病人，又像一个身犯重罪等待审判的囚徒。近期市场也传出三鹿集团将被此次三聚氰胺事件中独善其身的三元集团收购的消息。三鹿这个50年的老品牌，或许真的已经走到了尽头。

覆巢之下有三元

十几年来坚持打造自己的牧场以控制奶源，一切以保证产品质量为前提，这是三元集团此次覆巢之下保存完整的根本所在。

三鹿集团已经身陷困境，蒙牛、伊利、光明等国内乳品企业巨头均被牵连其中并损失惨重，三聚氰胺就像一枚重磅炸弹，骤然间引发中国乳品市场的一次大地震。
风雨飘摇之际，几大巨头公司股价也上演着一轮又一轮的集体“跳水”。唯一没有身陷其中的三元集团自然是另一番景象——股价连续六个涨停；产品连续脱销、供不应求。

“上个月还在为三元今年能否扭亏为盈问题困扰，现在看来，幸福来得实在太突然了。”三元集团内部一名员工告诉记者。

独善其身

赢得飞跃机会

“乳品行业遇到这样的灾难，作为其中一员，三元也深感不安。”在9月20日三元集团召开的媒体见面会上，三元股份总经理钮立平这样说道。

“行业发生了这么重大的事情，作为其中一员，我们深知‘皮之不存，毛将焉附’的道理。”钮立平表示。

当蒙牛、伊利、光明等中国乳品企业巨头相继被卷入三聚氰胺事件，乳品生产企业便开始遭受一个新的“信任危机”，三鹿、蒙牛等产品纷纷下架，并被强制召回。而三元一下成了消费者最信赖的品牌。“原来每天配送两次，现在改四次了，就三元没事，所以消费者只认三元，几乎每天都脱销。”一位京客隆超市的促销人员对记者说。

“如果消费者对产品失去了信任，再大的品牌、再大的市场也没有用，三鹿也好，蒙牛伊利也好，这么大的品牌都会掺假，都会有毒，消费者几乎失去信心了。这无论是对消费者来说，还是对中国乳品市场来说，都是一次危机。”一位长期从事乳品加工行业的内部人士告诉记者。 “三元的产品没问题，赢得了消费者的信任，无论是从市场份额来讲，还是消费者的信任度来讲，都是一次飞跃。”

市场一直盛传添加三聚氰胺已经成为整个乳品加工行业的“潜规则”，不管是从最上游的奶牛饲料里，还是中间的奶站，甚至是乳品企业的加工过程中，几乎都有三聚氰胺的影子。于是，在这次被称作“结石门”的事件当中，三元缘何可以独善其身自然成为大家最为关注的焦点。

自建奶牛养殖中心

控制奶源为根本

“结石门”事件发生后，几乎所有媒体和公众的目光都聚集到奶源上。在记者的调查过程中，奶源控制不当、把关不严也正是此次事件发生的重要原因。同时，三元没有身陷其中也正是在奶源控制方面更胜一筹。

“正是因为奶源安全关系到乳品的品质，所以我们三元几十年来一直非常重视奶源基地的建设，要从源头把好品质的第一关。”三元集团宣传部的工作人员告诉记者。

为了加强对奶源质量的控制，三元集团建立了北京三元绿荷奶牛养殖中心，该中心拥有近50个牛场及相关企业，奶牛完全被保护在无污染、无公害的环境中，奶牛总存栏数达3.5万头，年产优质原奶20万吨，是华北地区最大的良种荷斯坦奶牛饲养基地和优质原料奶供应基地。

据记者了解，三元90%以上的原奶均来自于自己旗下的三元绿荷养殖中心。“我们很少收散户的奶，公司这十几年来一直致力于发展绿禾养殖中心，就是为了控制奶源。绿禾养殖中心的奶牛全部是科学喂养，而且喂的是草，不是玉米杆。”三元集团一位内部人士这样对记者说。

三元集团宣传部的工作人员向记者介绍，三元绿荷养殖中心有全方位奶牛服务体系，下设奶牛服务公司、奶牛营养和疾病化验室，为奶业发展提供良种、营养检测和疾病检测、饲草饲料、技术咨询、牧场管理等一系列专业化的技术支持。三元绿荷养殖中心在2006年就通过了国家良好农业典范（GAP）认证。

“我们完全可以保证奶源方面的营养和健康，原奶符合国家标准。这一点是其它乳品企业，尤其是大量依靠收购散户原奶的企业不能相比的。”三元绿荷农场的一位工作人员对记者说。

每月在原奶检测上花费200万

不仅仅追求利润

三鹿、蒙牛、伊利等身陷“结石门”的乳品企业，都在管理方面存在明显的漏洞，原奶大量依靠散户，收奶过程把关不严，对散户奶农失去管理和控制，最终导致了三聚氰胺被掺入乳业食品当中。

而三元可以独善其身，并非完全得益于其管理制度严格。“三元的奶没问题，奶源当然是重要的一环，但最主要还是因为三元集团的国企体制和乳品专供中南海。”三元集团内部一位员工告诉记者。

该人士说道：“三元是国企，所以三元并不像其它乳品企业那样只追求利润。如果企业盲目发展，为了追求利润不顾一切，那公司不出问题才怪。三鹿也好，蒙牛伊利也好，不都是因为盲目追求利润最大化才疏于管理和把关，导致了三聚氰胺事件吗？河北省就那么大的市场，被他们抢来抢去，奶源上供小于求了，当然就会有人在原奶上想办法。”

的确，最近几年，除本土企业三鹿以外，蒙牛、伊利、光明、圣元、完达山、新希望、旺旺等数十家乳品企业先后进入河北省，试图在奶源市场争得一杯羹。需求无限，但奶源有限，曾有人计算过河北某市的奶源数据，“这几家企业的原奶需求是12000多吨，而全市的原奶产量只有4000多吨，所有的乳品企业都要完成收购任务，那8000吨从哪儿来？”

三元集团宣传部的工作人员对记者说：“现在我们又购进了5台专门检测三聚氰胺的设备，要更加严格地控制奶源，加强对产品加工过程中每一个环节的监督。现在，三元每个月用在原奶检测方面的费用就高达200万元。”

三元猎鹿

行业洗盘将至

9月25日，连续6个涨停板的三元股份发布公告宣布停牌，表示“接有关部门通知，公司须研究相关并购事宜”。三元将收购三鹿的猜想迅速占领了各大媒体的头条，公告中也可以看出三元并非主动出击收购。

记者曾致电三元股份首席财务官杨庆贵求证此消息，但对方以要开会为由挂断了电话，此后便处于无人接听状态。三元股份媒体宣传部门的工作人员也以“对此事毫不知情”拒绝了记者的采访。

随后，在一位接近三元集团的知情人士那里记者得到了答案。“收购三鹿已经差不多了，这10月中旬可能就会出结果。国庆之前中信建投证券开始介入，现在三元的部分领导就在石家庄。”

该人士告诉记者，“三元并没有足够的资金用于收购，所以最终可能选择托管模式，而且很可能只托管三鹿的奶粉业务。”

在三鹿发生三聚氰胺事件之前，谁都无法预料今年才刚刚脱掉ST帽子的三元股份能把中国奶制品行业巨头三鹿收入麾下。2007年，三鹿的销售收入是100亿元，而三元不过11亿元。

“三鹿的品牌肯定不能用了，收购之后应该都叫三元。”上述知情人士告诉记者。

在三聚氰胺事件中曾独善其身的三元集团将借助当前的品牌信任度和收购三鹿之后的市场份额，跻身中国乳品行业一线市场。

路长全：乳业洗牌将维持5-10年

如果几年前我们放缓脚步，拿赞助超级女声的钱、赞助奥运会的钱去投资建牧场，完善产业链，也不会落得今天的下场。

三鹿倒了，蒙牛伤了，三元还在望洋兴叹，可我们不能不喝牛奶、不吃巧克力，至少孩子们要有奶粉喝才能健康成长。当整个食品行业甚至中国制造都受到质疑的时候，中国乳业的未来究竟该向何处去？

本刊采访了原伊利集团副总裁、赞伯营销有限公司董事长路长全，为乳业的后三鹿时代做一次反思和诠释。

《数字商业时代》：三鹿事件中，谁是导致婴幼儿结石的“幕后黑手”？

路长全：从表面情况来看，是奶贩子和奶站在收购原奶的这一环节出现了问题。而本质问题在于整个乳品产业的生产模式。我们的发展模式是：奶农零散养殖，奶贩子从奶农那里收购牛奶，再送到企业进行检测，企业再进行生产。这样的模式必然会出现质量监控的缺失，企业只管自己下游的质量检验，对原奶不闻不问，认为有国家的检测标准就没有责任了。

企业目前在中下游占据强势地位，奶农和奶站的力量薄弱，只有拼命满足企业的要求，降低原奶采购成本。怎样降低成本？在饲料里节省，然后靠三聚氰胺弥补，相当于运动员靠吃兴奋剂出成绩。上游降低成本是因为企业在零售市场打价格战，这种情况自然逼得上游降价。

《数字商业时代》：国家对奶农补贴能否解决目前的问题？国外有哪些先进模式可以借鉴？

路长全：奶农补贴也不是长久之道。奶农在产业链中是最难监管的，如果再进行补贴甚至可能会使行业丧失这次大好的洗牌机会。单纯驱逐奶站和奶贩子也不行，过两年还是可能回潮，只要利益存在，中介就会无孔不入。

要想解决这些问题，必须改变乳业上游的利益分配关系，要学习国外的经验。乳品企业的老总都出国考察过，他们到新西兰、澳大利亚、美国、加拿大看到过人家实行的“牧场”经营模式：规模庞大，牧场通常有1万头以上奶牛，统一管理，统一经营。

在停止对奶农补贴后，政府应该大力发展牧场，把零散的奶牛集中起来形成规模和标准化作业。或者由政府牵头，企业出资直接进入产业链上游，自己给自己供货，自己对自己负责，这样也不会再推卸责任了，出了事也不用再“蒙屈喊冤”。

蒙牛、伊利每年在央视投入几亿元资金做宣传，如果几年前我们放缓脚步，拿赞助超级女声的钱、赞助奥运会的钱去投资建牧场，完善产业链，也不会落得今天的下场，2008年乳业整体销售额至少下降60%。以蒙牛和伊利年销售额200亿元计算，这两家企业今年的损失就合计240亿元以上，不知可以建多少块牧场，拯救多少患病的孩子，养活多少奶农，维护多少经销商的利益。

《数字商业时代》：三鹿事件使所有行业受到触动，您认为在社会范围内这件事更广泛的意义是什么？

路长全：三鹿事件使所有行业受到震动，不止是食品行业，我们所有的行业都要从粗放型发展转型到质量型发展，要走可持续发展道路。

5年前我在伊利时，就曾面对行业许多浮夸的跃进式的发展，充斥着虚假的宣传。中国企业更多以营销为导向，忽视了制定标准、执行标准等软实力，总是以市场份额论英雄，好一点的公司刚刚有了专业化的苗头又转去资本市场搞钱，开始“不务正业”，这样必然要出问题。

《数字商业时代》：三鹿事件后，中国乳业的发展形势将发生哪些变化？可能遇到哪些困难？

路长全： 我认为乳业的洗牌期可能维持5年甚至10年时间，宏观经济形势决定了乳业翻身的难度。我3、4年前参与北京地产业公司的讨论，建议他们尽快降价，当时的情况是3000元成本的房子卖15000-20000元，7000元成本的卖到30000元，但他们不降价的理由是对中国经济发展良好的预期，不承认中国经济有可能出现调整期，如今的情况说明一切。

市场恢复忌急功近利

“我研究品牌管理至少有十七八年时间了，但还是第一次发现，整个奶业遇到的问题，即使用过去的办法也无法完全解决，传统的品牌危机管理手段面对整个行业的诚信问题显得苍白。现在唯一可以确定的是，要想恢复消费者信心需要很长一段时间。”

一直关注研究中国品牌管理问题的《中国名牌》杂志总编辑顾环宇，参加完中央电视台《对话》栏目有关中国乳业危机的节目后，接受本刊记者采访时如是说。

无论是对于整个中国乳制品行业，还是“中国制造”以及中国的国际形象，三鹿事件的影响及伤害都是巨大的和长期的，虽然从政府到协会以及企业都在采取积极行动进行修补，但顾环宇认为，在危机公关和处理方面，中国乳业的方法非常“纯朴”和“原生态”。2005年“大头娃娃”事件、光明早产奶等系列事件发生后，企业在处理方法和方式上仍然没有很大的提高和改善，可以看出缺乏系统的品牌危机管理等方面的培训。最后，顾环宇特别强调，企业不应该在恢复市场和消费者信心上急功近利，要从配合政府工作做起。

《数字商业时代》（以下简称DT）：一些企业都把责任归结到奶农和不法奶站经营者身上，甚至也有些企业觉得自己很“委曲”。从危机管理的角度你怎么看他们的这些表现？

顾环宇：出现这样严重的问题还推御责任，这是与企业公民精神相违背的。而至于说冤枉的问题，企业和那些患病儿童比，试问谁更冤枉呢？

其实很多企业并没有把最简单的危机公关模式学好。事件发生——企业承认错——如何改正——以后不会发生，这几个简单的步骤对企业的危机公关会起到很大的推动作用，甚至对恢复信心和品牌都有很好的作用。可惜，从奶粉事件就能看出，奶制品企业还欠缺很多。

DT：我们看到一些企业也采取了措施，比如撒了问题产品的广告，发表了有关道歉声明，并采取了降价促销的行为等。你怎么看这些措施的有效性？

顾环宇：一个企业的低端产品出现问题了，把广告撤了；高端产品没有出现问题，广告继续存在，那说明一种什么问题？说明企业还是有能力的，但为什么就做不好低端产品呢？这对企业的形象其实是不好的。对于受危机影响的企业来说，现在应该是静默期，一些主动的商业营销行为，不应该大肆去做。要做的是长远的品牌恢复战略和恢复计划，因为不能一下子让人信任你。现在大家喝奶，喝不出原来的感觉和品质。你现在喝伊利的话，还能喝出冠军品质来吗？蒙牛还能喝出强壮中国人的滋味吗？

我们的企业还是比较急功近利。出了这么大的事情，不应该按过去的方式来处理，包括现在一些恢复性的增长都做得不够，你要想走出低谷，企业不能太急功近利，要想做恢复性工作，应该要配合政府来做，可能对企业更好。

DT：许多人都关注，企业老大为什么闪在一边了。只有牛根生发表一个简短的声明，而其他人集体失语。以往，这些企业家可都是明星啊。

顾环宇：从企业的和专业的角度来看，企业出现问题时，不一定是企业的老大出现，而是新闻发言人，但这次牛奶事件比较特殊，影响很大，毕竟是整个行业的问题。但整个事件比较复杂，如何划清这个问题，很难，因此当出现问题时，有些企业的老板不出来，也是可以理解的。

DT：你怎么看此次事件对“中国制造”在全球范围的影响？

顾环宇：这类事情发生在品牌强国与弱国结果会不一样举个德国车的例子，奥迪有事，我们不会因此不买宝马，宝马有事儿不可能不买奔驰，但这些都是德国的车，说明人家的品牌、技术过硬，而且拥有国家“备书”。为什么呢？因为我们还没有世界品牌，如果我们有大牌子的话，我们受到的影响就会小。

外国人看中国的品牌，就知道是MADE IN CHINA，奶粉事件后，个别国家告诫国民不要购买中国的奶粉，这个影响不仅仅是对整个中国奶粉业，对中国制造的国家背书都产生了影响这就是很糟糕的事情。

“取法乎上”方成正果

三鹿毒奶粉事件堪称中国食品界的一次大地震，将人们对中国食品卫生安全的信心又一次颠覆。虽然人们可以看到政府有关部门正在采取措施全力补救，但经此次大劫后，我们能有什么样进步则是更应该关心的问题。

现在“三聚氰胺”已经列入国家食品卫生安全检测标准，但这只是权宜之计，因为可改变食品性质的化学品实在太多了，这种零敲碎打式的补救永远是防不胜防，中国食品安全保障系统迫切需要一次全面彻底的改革，这需要政府与企业两方面的共同努力。

首先，是观念的问题。有关食品卫生安全标准，历来有两种认识：一种是以生产者的角度考虑。就是根据生产者的能力，能够提供什么样的产品，就制定什么样的标准。如果大多数生产者没有能力达到这个标准就不制定，或降低标准。这种思维方式是在计划经济条件下形成的。因为计划经济又称“短缺经济”，各种商品的生产都是不能满足消费者需求的，只能限量计划供应，所以首要问题是解决“有没有，够不够”的问题，至于“好不好”，“安全不安全”的问题，只能日后再说，以“饿不死人”为最基本标准。

另一种观念是以消费者的角度考虑。是否有利于消费者的健康，对消费者的健康有无影响是制定产品标准的依据。至于生产企业的能力基本上不在考虑的范围。这是市场经济的出发点，市场需求，消费者偏好决定企业的生存。在这种情况下，消费者的知情权、选择权就尤其重要。

其实在上个世纪九十年代初，中国就已经告别了“短缺经济”，完全可以放弃原来计划经济时代制定食品卫生标准观念，与时俱进地制定出更加接近国际先进水平的食品卫生安全标准。但由于一些政府部门片面地理解“发展经济”，一切以企业为出发点，不懂得市场经济条件下消费者的选择决定企业生存，使我国的食品卫生安全水平远远落后于发达国家，使国家蒙羞，消费者受害。

其次，是策略问题。这次毒奶粉事件反映出几个层面的关系。

一是标准问题。国家没有将三聚氰胺列入检测标准，企业没有检测手段。二是营销问题。企业为扩大市场份额，拼命打价格战，压低原奶收购价。三是管理问题。公司加农户的生产模式使企业管理难度大增。分散饲养，集中收购的方式确实降低了企业的管理成本，但却无法保证奶源的质量。而且在乳品企业与奶农之间又增加了奶站这个环节，管理上更是力不能及。四是利益分配问题。一方面是乳品企业、收奶站、奶农、饲料企业、农资企业（化肥、农药、柴油等），这个生产链之间如何分摊利润、成本，另一方面是各乳品企业的利益分配。在目前市场格局下，几大乳品企业正处于战国时代，在中低端市场上同质化竞争各不相让，都想先在市场份额上占优势。五是社会问题。贫富差距加大，奶制品中低端市场需求强劲，但支付能力有限，企业为不失市场份额，以低质低价商品满足市场需求。六是政府部门监管问题。此次事件将质检部门监管不力暴露无遗。在这六个层面中，究竟从哪个层面入手才能比较有效地保证食品安全则是一个策略选择的问题。如何做出最优选择，其实不妨参考日本的做法。

2007年5月29日，日本《食品中残留农业化学品肯定列表》正式实行，这一措施对中国的农产品(000061,股吧)出口企业造成极大震动。原来日本的《食品卫生法》规定了255个化学品种的10000多个限量标准，而新实行的“肯定列表”设定了724种农业化学品，对农药、兽药及饲料添加剂等设定了53862个限量标准。对没有设定限量标准的则执行“一律制”，即食品中一律不得超过“0.01毫克/千克”。

这个“肯定列表”概括起来有两点，一是标准高，这是目前世界上要求最严格的食品卫生安全标准之一；二是覆盖全。目前人们所能注意到的食品安全问题几乎全都顾及到。因为中国是对日本农产品的出口大国，此举对中方造成极大压力，在2007年３月以前，中国的农产品进出口一直是顺差，而从去年3月以后就变成逆差。以致现在农业部门、商务部等纷纷要求农产品出口企业认真学习日本的“肯定列表”，对日出口农产品质量要从源头抓起。可以想象，中国对日出口农产品将会有一个质的飞跃。

情同此理，如果国内有关部门借此机会，重新修订食品卫生安全标准，提高要求，扩大范围，分步实施，如同北京市逐步提高汽车尾气排放标准一样，迫使企业产品升级换代。就一定能使中国的食品卫生安全水平上一个台阶，保障人民的饮食安全。取法乎上，仅得乎中，取法乎中，仅得其下。何况事关食品安全问题呢？必须高标准才能见成效。

三大乳业巨头的发展史有着诸多共性，轻资产运营模式被实践证明在现阶段的中国乳业市场难以为企业获得长远的可持续发展。

中国乳业终于为自己的非理性成长付出了沉重的代价。
年销售额100亿元的乳业巨头河北三鹿集团轰然倒下，奉命接盘的北京三元乳业则是此次毒奶粉事件中少数受到波及的知名品牌之一——即便如此10月初，三元亦有部分批次普通奶粉被检出含三聚氰胺。

蒙牛、伊利、光明面临2008财年销售收入大幅下滑局面，据一些行业分析人员预测，2008年乳业平均营收将下降60%~70%。

中国乳业到底错在哪里？最近几年全球乳业的年平均增长率为1.5%，而中国乳业则为20%，支撑如此高速成长的企业发展模式到底有没有问题？如此高增长的背后，付出了怎样的代价？

“很多乳品企业错在把轻资产的发展模式当作发展战略。所有企业都是始作俑者，最后共同成为受害者。政府至多有监管不力的责任，根本错误还是在企业。”西部乳业协会副秘书长王伟民如是说。

“接下来，中国乳业的增长率同中国GDP的增长同步，从黄金时代步入白银时代。” 蒙牛集团副总裁兆海涛预言。

先驱vs先烈

三鹿：田文华的“奶牛下乡，鲜奶进城”

“中国乳业的发展模式说好听了叫‘轻资产’模式，就是把奶源供应等投入巨大的业务外包给奶农，企业只负责生产销售和品牌经营，但实质上我们的轻资产运营是不合格的，我们没有足够的质量管理能力，也就成了畸形的粗放型发展模式。”原伊利集团副总裁路长全表示。

三鹿集团是国内乳业率先进行经营模式改革的企业，早在1987年，时任三鹿总经理的田文华上任后首要动作就是剥离公司自有的养殖牧场，将2000头奶牛出售或出租给河北当地的奶农，由政府、三鹿和奶农共同出资建立收奶站，此措施在当年为三鹿节省一亿元饲养成本，而奶牛饲养在农副业中利润较高，政府也从企业和奶农收获两项利税收入。

用田文华的话讲：“奶牛下乡，鲜奶进城，企业、奶农、政府一举三得。”在上游形成“奶农-奶站-企业”的奶源供应模式后，奶农的积极响应解决了奶源供应问题，三鹿的产能滚雪球式扩大，至2003年，三鹿具备合同供应奶牛14万头，年销售额30亿元。

三鹿模式一度成为乳业模仿标本，三鹿也成为乳业“轻资产”模式的先驱，主攻奶粉市场，奶粉销售额连续10年位居全国首位。

伴随中国居民消费结构调整，液态奶消费量的爆发式增长带动企业销售额攀升，也让行业发展过快从而带来隐忧。2006年，原本平静的奶源市场陡起波澜，蒙牛、伊利、光明在全国布局设厂的同时，加入到竞争河北省奶源的行列，液态奶市场和奶粉市场争抢奶源，导致河北、西部、东北奶源市场大乱，三鹿逐渐丧失对原有奶源的控制，也为三聚氰胺事件的爆发埋下伏笔。

由于奶源供应严重短缺，原奶产量有限，于是奶站为提高销量打起原奶的主意，以添加三聚氰胺的方式提高原奶蛋白质含量，使原本蛋白质含量不足理应销毁的原奶得以进入市场。据本刊记者从河北省鹿泉县某奶站得知，奶农生产出不合格牛奶只要给奶站工作人员些好处，很容易蒙混过关，而河北当地奶站多数直接供应三鹿集团。

“中国乳业充斥着典型的以营销为导向的企业，花钱做宣传不心疼，扩张销售渠道不遗余力，却忽视了产业链的建设和企业的管理。我们原本就该大力发展牧场模式，而不是把牧场卖掉、将原奶供应外包给奶农。而三鹿的管理在这几家大企业中是最混乱的，所以这次出事最严重。”路长全说。

三鹿集团的轻资产模式实质是品牌委托加工模式，在邢台、邯郸、保定三鹿都曾收购当地企业，在三鹿品牌下托管经营，石家庄三鹿则输出品牌和销售渠道。“实际上这些分厂是在给三鹿交纳品牌加盟费，三鹿的管理模式直接导致出现低质的产品。”路长全说。

而近期在毒奶粉事件中独善其身的三元乳业也遭遇质疑，三元股份(600429,股吧)的子公司河北迁安三元食品有限公司生产的奶粉被 查出含三聚氰胺，这家2004年被三元收购的乳品公司的问题显然也暗合了轻资产模式在乳业中暴露出的弊端。

战略vs运营效益

光明：王佳芬的 “轻资产战略”

上海光明乳业已经不是第一次出现产品质量危机，从以往的“回炉奶事件”、“早产奶事件”到三聚氰胺事件，光明出事的分公司也都是管理稀松的收购来的企业。

在2001年之前，光明乳业是中国乳业的领先者，连续保持销售额全国第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、收奶量第一、盈利能力第一的纪录，甚至接管了达能在中国的两家企业，并使其销售额实现年50%以上的增长。

2001年，为了在需求日益旺盛的乳品行业实现最佳成长，光明聘请麦肯锡公司担任战略顾问。麦肯锡给出的方案是“轻资产战略”，让光明只进行少量硬资产投资，通过输出管理、技术和品牌获取利润，自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。

渴望增长的光明，对顶级咨询公司提供的“轻资产战略”迅速付诸实施，数年中收购了30多家地方乳品企业，包括天津梦得、江西英雄、郑州山盟等，并且同杭州乔司、金华佳乐等外省企业签订定牌生产光明产品的协议。

特劳特（中国）战略定位咨询公司总经理邓德隆认为：“运营效益和战略是两个常被混淆的概念，‘麦肯锡式战略’目的是改善运营效益，而真正的企业战略是企业的基本长期目标，以及采取行动和分配资源以达成这些目标的方式。只不过现阶段吻合了中国企业提升运营的急迫需要，因而‘麦肯锡式战略’被误认为企业战略而使用。”

“轻资产战略”的结果，是光明利用自己的无形资产，获得了奶源、生产和渠道资源，提升了企业满足顾客需求的能力，在规模上实现了快速扩张。始料未及的是，新战略纵然在内部减轻了成本负担，却忽略了外部问题的解决，不能在竞争中争取到足够多的顾客来消化增长的产能，况且，中国尚不成熟的商业环境远远不能支撑“轻资产战略”的正常运行。

“麦肯锡的策略并没有错，但他们提供的咨询重在企业内部，光明误把精简资产结构当成企业战略，忽视了外部因素的变化。中国企业误读麦肯锡策略的例子不止光明一家企业。”特劳特战略定位咨询公司分析师火华强说。

光明入主江西英雄乳业后，收编了英雄的销售渠道却放弃了在当地具有影响力的英雄品牌，造成当地消费者转向竞争对手。据光明年报显示，2004年光明多家工厂出现亏损，光明乳业(泾阳)公司亏损287万元，天津光明梦得乳品有限公司亏损408万元，江西光明英雄乳业股份有限公司更是亏损1799万元。

其结果是，光明在外部遇到了障碍，产品滞销、牛奶在保质期内卖不出去，致使某些地方产品回炉再加工，或将产期标后以延长可售时间，酿成了2005年的“回炉奶”和“早产奶”危机。光明在很多城市的销量暴跌，广州下跌30%，郑州下跌 90%，长春下跌60%，其上市公司股价也在半月内近跌20%。伴随一系列危机事件，多项排名曾列全国第一的光明乳业，已落后于来自呼和浩特的竞争对手蒙牛和伊利。

卓越创新vs下课危机

蒙牛：牛根生的“虚拟联合”

1998年，41岁的牛根生因伊利的内部斗争被解职。 1999年初，牛根生乳业怀揣几十位合伙人拼凑的1000万元资金，与一班老部下创立蒙牛乳业。

接下来发生的故事足以与乔布斯创立苹果公司相提并论，蒙牛乳业销售额从1999年的3700万元攀升至2003年的40.7亿元，4年时间内平均每天超越一个行业竞争对手，年增长率323%，而2007财年更是以213.18亿元销售额超越伊利的193.6亿元成为行业翘楚。

蒙牛速度的秘诀同样来源于由三鹿领衔、光明曾奉为战略的轻资产模式。1000万元资金对于乳品企业来说尚且不够采购设备，品牌宣传、渠道建设更无从谈起。牛根生则将1000万元分拆成三部分：300万元承包、租赁、托管效益不佳的中小型同行，得到厂房、设备、劳动力资源；300万元用于在呼和浩特进行品牌宣传，在小范围内发起地毯式广告攻势；另外300万元则用于自有工厂的建设。

在奶源渠道的建设上，蒙牛采取了与三鹿类似的方式，发动农村和畜牧区的奶农、民间资本集资建立奶站，负责采集奶农生产的原奶，蒙牛节省了上游渠道建设的资金，其在黑龙江、甘肃、河北的工厂均采取类似经营模式，并被更多中小企业效仿。

蒙牛“先建市场，后建工厂”的经营模式实际上是用别人的钱和资源建设自己的品牌，在当时被视为卓有成效的创新，被牛根生称为“虚拟联合”模式。这种变相的轻资产发展模式在竞争并不激烈的条件下帮助蒙牛迅速扩张，1999年蒙牛销售额达3700万元。

“别人看似冒险的事情，我感觉是安全的，什么叫安全？超乎常人的冒险就是安全，常人没有想到的事，肯定是安全的，因为别人还没有想到那个区域，那个区域就是我的。”这是牛根生对蒙牛模式的总结，如今却成为对其大跃进式发展的绝好嘲讽——在赞助神五上天、成为央视广告标王、成立老牛基金会后，曾经风光无限的牛根生现在却不得不代表蒙牛乳业公开表示：“我们做了错事，理应得到惩罚，如果三聚氰胺事件得不到圆满解决，我将引咎辞职。”

西部乳业协会副秘书长王伟民或许表达出乳业的悲情与无奈：“没有刹车的火车只顾疯狂提速，开起来就是想停都停不住了，只能走多远是多远吧。”

劫后三鹿

谁都没有想到，三鹿集团提出、推行并风行全国的“奶农-奶站-企业”的运营模式却成了其最终垮塌的根源。

足够雄厚的资本，足够强势的地位，足够悠久的历史。对于三鹿集团来说，即使犯一次错误也绝对不至于翻船。

但这个叫做“三聚氰胺”的东西却让他们始料不及。

2008年9月12日，河北省政府公开表示三鹿集团所生产的婴幼儿奶粉查出含有三聚氰胺。并称“问题奶粉”是不法分子在原奶收购过程中添加了三聚氰胺所致。

自此这个曾经无比陌生的化工原料，开始逐渐占据国内外各大媒体的头版头条。三鹿这个品牌价值高达150亿元的中国食品百强企业也因此跌入万劫不复的深渊。

忙于应付各地退货

大厦轰然倒塌

京石高速路的两侧，三鹿奶粉醒目的广告牌依然傲立，而许多城市中各个三鹿奶粉销售站点前，已经挤满了前来退货的消费者。

9月26日本刊记者赶到位于石家庄市和平路的三鹿集团，门口聚集了近百名前来讨要说法的三鹿奶粉代理商，他们无奈地站在集团门口，等着拿回他们先行垫付给消费者的退货款。

三鹿奶粉河南地区的代理商韩先生告诉记者，他自己已经为三鹿集团垫付了退货款近百万元，而在他来到石家庄的四天时间里，要款事宜没有任何进展。

三鹿集团的刘姓工作人员告诉记者，“董事长正在跟政府部门的领导开会研究此事，我们现在的工作就是安抚消费者和代理商。奶站为了送来的奶能通过检测而添加三聚氰胺，我们公司有把关不严的责任。”

记者随后拨通了三鹿集团新任董事长张振领的手机，但始终无人接听。

“奶站加了三聚氰胺，损失却要让我们来承担，太不公平了。现在奶一斤都卖不出去，只能全部倒掉，全镇的养殖场都一样。牛也同样卖不出去，出了这样的事儿，以后谁还敢养奶牛啊！”在河北省鹿泉市大河镇成东桥附近的一家养殖场，这里的主人一边为奶牛储备过冬的饲料，一边对记者说。

几乎是在一夜之间，三鹿变成了“毒奶粉”的代名词。而在事件的背后，三鹿集团盲目扩张所积累的种种问题和漏洞也被推向前台。

争抢奶源 监管缺失

疯狂扩张之后，玉米(资讯,行情)杆是诱因

据记者了解，在河北省内，除三鹿集团外，蒙牛、伊利、光明、圣元、完达山、新希望(000876,股吧)、旺旺等最近几年都先后进入布局。

2005年三鹿集团与新西兰恒天然公司展开合作之后，一举拿下河北省约70%的市场份额。并逐渐将触角伸向全国市场，继续巩固其全国奶粉行业市场份额及产销量第一的位置。随着市场的急速扩大，奶源问题成为乳品企业关注的焦点，而奶源丰富的河北省也顺理成章地沦为“兵家”必争之地。

2008年6月国家发改委颁布的《乳品产业发展政策》中规定，各乳品企业设厂间距应在100公里以上。然而有资料显示，在河北省一些奶源竞争较为激烈的“重灾区”，100公里以内可以挤下五家甚至更多的乳品企业工厂。“如此集中设厂也是为了控制奶农，抢占更多的奶源市场”，业内知情人士告诉记者。

与此同时，奶站更成为乳品企业争夺的重要对象。而对奶站的监督管理，却几乎成了一片空白。事实上，在三鹿问题奶粉被媒体曝光之前，河北省部分奶站处于无人监管状态已经引起了政府的关注。而随着乳品企业在奶源方面的竞争不断加剧，企业几乎已经逐渐失去了对奶站的控制能力。

无论是奶农、三鹿集团，还是处于两者之间依靠加价出手赚取利润的奶站，争取利润最大化始终是他们的第一目标。

“原奶卖给奶站一公斤才三块多钱，养奶牛的成本极高，买一头牛都要上万块，现在很多养殖场和我们一样都只喂玉米杆了。奶站的人说这些原奶蛋白质含量不够，还有异味，不达标，三鹿不收。”鹿泉市大河镇一家养殖场的工作人员告诉记者。

据记者粗略计算，如果奶农依靠饲料喂养奶牛，每公斤原奶的利润不过几毛钱，而换成玉米杆作饲料，每公斤原奶的利润能达到一块钱以上。“一公斤饲料要三四块钱，但一公斤玉米杆只要一毛钱。”上述工作人员对记者表示。尽管喂养玉米杆的量要比喂养饲料的量大近十倍，不过显然喂玉米杆还是划算的多。

然而有业内专家对记者表示，单纯以玉米杆为饲料喂养奶牛，营养不足，就会出现原奶蛋白质含量不足的情况。河北省政府公开的资料中证实，被拘捕的部分奶站负责人已经在警方审讯中承认，正是因为原奶中蛋白质含量不足所以才加入三聚氰胺。

业内人士指出，目前的奶牛散养模式有很大弊端，从公司到基地到奶站再到奶农，中间牵扯到的环节太多，造成管理上的不便。而奶农和乳品企业分到的利润并不多，大部分被奶站拿走，企业对奶站失去控制，政府方面又出现监管空白，是三鹿奶粉事件的主要原因。